I giovani lavorano, ma la vera Sfida in Azienda è farli crescere e trattenerli

I dati sul mercato del lavoro veneto aggiungono un elemento importante al quadro.

Il problema non è semplicemente che “i giovani non lavorano”. I giovani entrano nel mercato del lavoro e rappresentano una componente significativa delle nuove assunzioni. Nel 2025 gli under 30 hanno rappresentato circa il 40% delle assunzioni complessive in Veneto.

La questione è piuttosto dove entrano, con quali contratti e quale prospettiva di permanenza e crescita trovano all’interno delle aziende.

Le esperienze lavorative degli under 36 risultano particolarmente concentrate nel commercio e turismo, seguiti dai servizi alla persona, ingrosso e logistica, metalmeccanico e comparti del Made in Italy.

Anche la stabilità del rapporto di lavoro rimane un tema importante. Tra i giovani under 36 già occupati e potenzialmente interessati da percorsi di stabilizzazione, una quota significativa lavora ancora con contratti a tempo determinato (42%) o in apprendistato (35%).

Questo cambia in parte la domanda che dovremmo porci.

Non soltanto:

“Dove troviamo i giovani?”

Ma soprattutto:

“Come costruiamo un’organizzazione nella quale un giovane abbia interesse a entrare, imparare, crescere e rimanere?”

Il ricambio generazionale è un problema organizzativo

Inserire giovani non significa semplicemente sostituire una persona senior che esce con una persona più giovane che entra.

Significa organizzare un vero trasferimento di capitale umano.

L’esperienza dei senior deve incontrare le nuove competenze, la maggiore familiarità digitale e la diversa cultura del lavoro delle nuove generazioni. Occorre quindi ripensare mansioni, procedure, percorsi formativi, responsabilità, sistemi di affiancamento e prospettive professionali.

È qui che formazione, organizzazione del lavoro, digitalizzazione e Intelligenza Artificiale diventano parti dello stesso problema.

Un’azienda può acquistare una nuova tecnologia, introdurre un software o sperimentare l’AI. Ma se non dispone delle persone capaci di utilizzarli, integrarli nei processi e trasformarli in nuovi modi di lavorare, l’investimento tecnologico rischia di produrre molto meno del suo potenziale.

Allo stesso modo, assumere un giovane senza costruire un percorso attraverso il quale possa acquisire le competenze dei senior significa rischiare di perdere, con l’uscita delle persone più esperte, una parte della memoria e del patrimonio operativo dell’impresa.

La sostenibilità passa anche dalla capacità di rigenerare il capitale umano

Per questo il progressivo invecchiamento della forza lavoro veneta non dovrebbe essere considerato soltanto un problema demografico o occupazionale.

È un tema di strategia e sostenibilità aziendale.

La sostenibilità non riguarda soltanto ambiente, energia o risultati economici. Riguarda anche la capacità dell’impresa di rigenerare nel tempo le proprie competenze e il proprio capitale umano.

In questo senso senior e giovani non sono due categorie da contrapporre.

L’esperienza dei primi rappresenta un patrimonio da trasferire; le competenze e la cultura digitale dei secondi possono diventare un acceleratore dell’innovazione.

La sfida per le imprese venete — soprattutto per le PMI — sarà quindi costruire ponti tra le generazioni, organizzando il trasferimento delle competenze e creando ambienti di lavoro nei quali esperienza, formazione, tecnologia e nuove professionalità possano convivere.

Perché il vero ricambio generazionale non avviene quando un giovane entra e un senior esce.

Avviene quando le competenze restano nell’impresa, evolvono e generano nuova capacità organizzativa.

Ed è probabilmente questa una delle forme più concrete di sostenibilità aziendale.

Politiche di ritenzione

Attrarre i giovani non basta: bisogna creare le condizioni perché rimangano

Il ricambio generazionale non si conclude con l’assunzione. Per molte imprese la vera difficoltà comincia proprio dopo l’ingresso del giovane in azienda: trasformare un’assunzione in una relazione professionale destinata a durare e crescere nel tempo.

La retention non può essere affidata soltanto alla retribuzione o ai benefit. Naturalmente una politica retributiva coerente e trasparente è importante, ma i giovani valutano anche la qualità dell’esperienza professionale, le possibilità di apprendimento, il rapporto con i responsabili, l’organizzazione del lavoro e la possibilità di comprendere quale futuro possano costruire all’interno dell’impresa.

Per questo una politica di retention dovrebbe intervenire fin dall’inserimento attraverso alcune azioni concrete:

• Onboarding strutturato: i primi mesi non dovrebbero essere lasciati all’improvvisazione. Obiettivi, ruolo, persone di riferimento e modalità di lavoro devono essere chiari.
• Mentoring tra senior e junior: affiancare il giovane a persone esperte permette di trasferire competenze tecniche, esperienza e cultura aziendale. Ma lo scambio può essere anche inverso: il giovane può portare competenze digitali e nuovi approcci.
• Percorsi di crescita visibili: non necessariamente una promessa di carriera rapida, ma la possibilità di capire quali competenze acquisire, quali responsabilità assumere e quali opportunità possono aprirsi nel tempo.
• Formazione continua: tecnica, digitale, AI, ma anche sulle competenze trasversali. La formazione dovrebbe diventare parte del lavoro e non un’attività occasionale.
• Feedback frequente e responsabilizzazione progressiva: soprattutto nei primi anni, aspettare il colloquio annuale è spesso troppo poco. Il giovane deve poter capire cosa sta facendo bene, dove migliorare e vedere crescere gradualmente la propria autonomia.
• Organizzazione del lavoro moderna: dove attività e produzione lo consentono, flessibilità, strumenti digitali, autonomia e attenzione alla qualità dell’ambiente di lavoro contribuiscono alla capacità dell’impresa di essere attrattiva.
• Politiche retributive coerenti e trasparenti: il giovane deve poter comprendere non soltanto quanto guadagna oggi, ma attraverso quali competenze, risultati e responsabilità può evolvere professionalmente ed economicamente.

Ma aggiungerei un punto particolarmente importante per le PMI.

Non bisogna promettere ai giovani un’azienda diversa da quella che troveranno.

Employer branding e comunicazione possono attrarre una persona; sono poi l’organizzazione quotidiana, il comportamento dei responsabili, le possibilità reali di apprendimento e la coerenza tra ciò che è stato promesso e ciò che viene vissuto a determinarne la permanenza.

La sostenibilità del capitale umano può allora essere letta come un processo:

ATTRARRE → INSERIRE → FORMARE → TRASFERIRE COMPETENZE → RESPONSABILIZZARE → TRATTENERE

Non si tratta semplicemente di sostituire chi esce con chi entra.

L’obiettivo dovrebbe essere fare in modo che l’esperienza dei senior non esca dall’azienda insieme alle persone, ma venga trasferita, integrata con nuove competenze e trasformata in nuova capacità organizzativa.

In questa prospettiva, una politica efficace di retention dei giovani non è soltanto una politica HR: è una scelta organizzativa e strategica che incide sulla continuità, sull’innovazione e sulla competitività dell’impresa.